70% людей неохоче довіряють тим, хто від них відрізняється: дослідження Edelman
70% у дослідженні Edelman вагаються або не бажають довіряти людям, які відрізняються від них поглядами чи середовищем. Водночас роботодавцю довіряють 78% опитаних працівників. Для компанії це не готовий аргумент «нам довіряють». Співробітник і клієнт мають різний досвід взаємодії з нею. Розберемо, як читати ці цифри та що перевірити, перш ніж переносити внутрішню підтримку на зовнішню аудиторію. Це важливо, коли нове рішення схвалює команда, але не приймають покупці.
Публікація:
Що саме виміряв Edelman
Edelman Trust Barometer 2026 спирається на онлайн-опитування 33 938 людей у 28 країнах. Польовий етап тривав із 25 жовтня до 16 листопада 2025 року. Україна до переліку країн не входила.
Три показники звіту стосуються різних запитань і груп. Таблиця допоможе не сприйняти їх як оцінку однієї компанії тими самими людьми.
| Що вимірювали | Результат |
|---|---|
| Небажання або вагання довіряти людям з іншими поглядами чи середовищем | 70% |
| Довіру до власного роботодавця серед працівників | 78% |
| Очікування, що наступне покоління житиме краще | 32% |
Перший результат автори описують як insularity, тобто звуження кола довіри. Він враховує відмінності в цінностях, фактах і джерелах, підходах до суспільних проблем та культурному середовищі. Це не твердження, що 70% нікому не довіряють.
У методології глобального звіту країни мають однакову вагу в загальному результаті. Цифри не є оцінкою українського суспільства й не пояснюють причин довіри до конкретного бізнесу.
Чому підтримку команди не можна переносити на клієнтів
Уявімо школу, яка змінює формат занять. Працівники бачили підготовку, обговорювали навантаження й отримали відповіді керівництва. Студент натомість бачить лист про те, що звичний розклад більше не діє. Той самий крок для двох груп виглядає по-різному.
Це умовний приклад. Він показує, що знайомство з процесом і доступ до пояснень можуть впливати на сприйняття рішення. Але саме таких причин показника 78% дослідження не доводить.
Тому відгук команди «ми підтримуємо зміни» не відповідає на запитання студента «що буде з уже оплаченими заняттями?». Публікація про цінності школи теж не замінює цієї відповіді.
Для PR-команди корисніше зібрати питання кожної групи окремо. У зверненнях клієнтів можуть повторюватися строки, ціна чи доступ до послуги. Усередині компанії — розподіл роботи й відповідальність. Спільний текст для всіх легко залишить обидві групи без потрібних подробиць, навіть якщо буде написаний переконливо.
Що змінити в наступному повідомленні
Перед публікацією випишіть рішення, кого воно зачіпає та що саме зміниться для цих людей. Поруч зазначте, чим підтверджується кожна обіцянка: оновленими умовами, графіком, відповідальною людиною чи вже виконаною дією.
У прикладі зі школою студентам потрібні дата зміни, доля оплачених занять і спосіб звернення зі своєю ситуацією. Якщо частина питань ще не вирішена, назвіть, коли буде наступна відповідь. Не заповнюйте цю прогалину обіцянкою «стати ще кращими».
Після розсилки перегляньте звернення підтримки. Якщо люди знову запитують про те, що начебто пояснено, з’ясуйте, де виникає плутанина. Це може бути нечітке формулювання або незручна сама умова. У другому випадку нового тексту буде замало: потрібне рішення відповідальної команди.
